Contributi su aree tematiche differenti
M@gm@ vol.3 n.4 Ottobre-Dicembre 2005

LA CULTURA ORGANIZZATIVA E GLI APPROCCI MORBIDI: NUOVI MODELLI ORGANIZZATIVI NELLE AZIENDE DELLA NEW ECONOMY

Francesca Colella

francesca.colella@uniroma1.it
Dottoranda in Teoria e Ricerca Sociale presso l’Università degli Studi «La Sapienza» di Roma; Laureata in Sociologia, indirizzo Organizzativo, Economico e del Lavoro; ha conseguito, il Master in Teoria e Analisi Qualitativa "Storie di vita, biografie e focus group per la ricerca sociale, il lavoro, la memoria" attivato presso il Dipartimento di Sociologia e Comunicazione.

Premessa

Nel rapido processo di cambiamento degli scenari organizzativi del XXI secolo, si delineano numerosi spunti per ricerche qualitative ed etnografiche. Questo articolo è dedicato proprio ad uno studio empirico che intende sottolineare, attraverso l’analisi di un caso reale, l’estrema varietà degli “approcci morbidi” (o soft) alle organizzazioni, cioè quegli approcci che valorizzano gli aspetti culturali, simbolici, riflessivi e i processi di conferimento di senso che gli individui “attivano” all’interno delle interazioni con le organizzazioni nelle quali lavorano.

La fortuna di questi approcci ha inizio a partire dalla seconda metà degli anni Settanta ed è attribuibile a due fattori: un primo fattore riguarda la tendenza di alcune aziende a passare da strumenti di controllo di tipo burocratico-disciplinare [1] a strumenti basati sull’interiorizzazione da parte dei dipendenti di valori e obiettivi dell’impresa per cui lavorano. Questa tendenza prese piede a fronte di una crescente insoddisfazione verso gli approcci hard, i quali privilegiavano lo studio degli aspetti strutturali delle organizzazioni. Va inoltre tenuto presente un secondo fattore molto rilevante, cioè il sempre più ampio utilizzo dei metodi di ricerca qualitativa negli anni Settanta. Le preferenze accordate a studio di casi, all’etnografia e all’osservazione partecipante, rafforzavano la tendenza di preferire gli approcci soft nell’organizzazione del lavoro poiché l’individuo ne rappresenta l’elemento fondante. È opportuno precisare che tali approcci non caratterizzavano una scuola di pensiero in particolare, ma erano condivisi da scuole come quella interazionista, cognitivista, fenomenologica ed etnometodologica [2]. Alcune di queste scuole trovarono proprio negli studi organizzativi il terreno fertile per uscire dalla marginalità del dibattito sociologico.

1. L’importanza della cultura organizzativa: il lato “morbido” delle organizzazioni

Il nuovo modello sociale definito dalla società postindustriale coinvolge l’ambito lavorativo in modo importante. Le aziende che operano nella New Economy seguono, infatti, modelli organizzativi caratterizzati da nuove priorità: l’importanza del capitale umano, l’orario flessibile, una particolare cura per l’ambiente e il clima lavorativo, l’impiego delle nuove tecnologie, il lavoro in team, il ruolo fondamentale giocato dalla motivazione dei lavoratori e dall’appartenenza all’ideologia aziendale. L’organizzazione piramidale e l’assetto burocratico dell’impresa perdono forza rispetto a metafore organizzative come quella della “rete”, dell’ “organismo” o del “cervello”, nelle quali il lavoro è sempre più identificabile con la creatività e nelle quali la comunicazione riveste un ruolo fondamentale.

Il cosiddetto lato soft delle organizzazioni, apparso nella letteratura alla fine degli anni Settanta, è ormai un elemento al quale studiosi, consulenti, manager e profani attribuiscono pari, se non maggiore importanza, del lato hard. Storicamente, questo concetto è stato portato alla ribalta dall’esperienza giapponese [3]. Gli osservatori non riuscirono a spiegare il sorpasso dell’industria automobilistica nipponica su quella americana avvenuto negli anni ‘70, se non facendo riferimento a qualcosa di impalpabile, di immateriale. Battistelli evidenzia l’avvenuta consapevolezza del fatto che “le variabili caratterizzanti del successo fossero non tanto di carattere hard (ad esempio tecnologico) quanto piuttosto di carattere soft, incentrate sui valori e sulle rappresentazioni sociali condivise dai dipendenti, in una parola, sulla loro cultura. (…) L’importanza della cultura è più accentrata, in ambito organizzativo, ad alta intensità di lavoro (…) presso il quale le risorse umane si configurano come il fattore strategico (ovvero critico) nella produzione” (Battistelli, 2001).

Goodenough afferma a tal proposito che “la cultura è nella mente e nel cuore degli uomini: un complesso di tradizioni trasmesse da una generazione all’altra che prescrive tutto ciò che il singolo deve sapere, pensare e sentire per poter far parte di un’organizzazione” (Goodenough, 1981). La cultura organizzativa, quindi, contiene elementi fondamentali come valori, ideologie, accordi negoziali, abitudini, stili, comportamenti, significati storicamente costruiti, che orientano le azioni verso il consenso e i progetti comuni, che rendono possibili gli sforzi organizzativi e, dunque, l’esistenza dell’organizzazione stessa. Secondo Clifford Geertz l’essenza della cultura è quella di edificare significati in funzione dei quali gli individui interpretano le loro esperienze e guidano le loro azioni (Geertz, 1979). La cultura si colloca quindi all’interno dell’ambito sia cognitivo che affettivo; inoltre, essa è una caratteristica durevole di un’organizzazione, cresce lentamente, esiste quando una certa unità sociale vive da lungo tempo e ha una storia alle spalle, un passato riconoscibile. La cultura ha una natura dinamica, pertanto è suscettibile di cambiamenti, seppur solo in determinate condizioni e in maniera molto lenta.

La definizione di cultura organizzativa presa come riferimento teorico per il mio studio è quella proposta da Edgar Schein, cioè un insieme di assunti di base -inventati, scoperti o sviluppati da un gruppo determinato quando impara ad affrontare i propri problemi di adattamento con il mondo esterno e di integrazione al suo interno – che si è rivelato così funzionale da essere considerato valido e, quindi, da essere indicato a quanti entrano nell’organizzazione come il modo corretto di percepire, pensare e sentire in relazione a quei problemi (Schein, 1985). La cultura è caratterizzata dall’integrazione di tre livelli: un livello superficiale - gli artefatti - un livello intermedio - i valori espliciti (o ideologia) - e un livello profondo - gli assunti di base.

2. Il contesto della ricerca

La ricerca empirica è stata svolta in una famosa Web Company che chiameremo convenzionalmente Gamma, nata nell’era della New Economy e specializzata nella realizzazione di soluzioni e-business. Nasce nel 1998 da un gruppo di otto persone con differenti interessi personali; ora è composta da 123 persone specializzate nello sviluppo applicativo e nello studio grafico. Gamma è presente a Roma, Treviso, Milano, Capo D’Istria e San Francisco. Un’azienda in cui l’età media è 26 anni, dove è possibile cucinare da sé il pranzo, meditare in un giardinetto Zen, dove uno stile informale e originale è la norma. I dipendenti lavorano tanto, “tirare fino a tardi” è la regola e non l’eccezione: una regola non scritta. La retribuzione è sicuramente superiore alla media, così come la passione con la quale viene svolto il lavoro. Come è possibile che pur lavorando così duramente le persone affermino di divertirsi? È il lavoro in sé ad essere intrinsecamente soddisfacente, oppure dipende dal contesto sociale in cui si svolge? Quanto influisce l’organizzazione del lavoro adottata dalla dirigenza? I dipendenti sono veramente come vengono descritti? I valori comunicati fanno realmente parte della Weltanschauung della leadership? Ho cercato le risposte a queste domande attraverso lo studio della cultura organizzativa.

3. Obiettivi della ricerca

L’indagine svolta ha come obiettivo quello di individuare gli assunti profondi del gruppo fondatore, ritenuti fondamentali per la nascita e lo sviluppo della cultura organizzativa. Gli assunti profondi sono definiti come le convinzioni implicite e radicate, i significati storicamente costruiti, i valori e la visione del mondo, il rapporto con gli altri individui e il modo di concepire la realtà del gruppo fondatore. È il livello più importante per cogliere l’anima dell’organizzazione, le motivazioni più profonde delle azioni dei suoi membri e il modo in cui questi sono stati plasmati [4]. Inoltre, sono stati osservati gli artefatti, cioè i prodotti di un’organizzazione immediatamente visibili, che quindi rappresentano il primo impatto con la cultura. Questi sono: l’architettura, l’arredamento, il comportamento dei dipendenti, la comunicazione dello status, il gergo e il linguaggio, produzione tecnologica del gruppo, l’abbigliamento e i benefits, le relazioni interpersonali, i simboli.

4. La metodologia e le tecniche di rilevazione

Lo studio empirico si inserisce all’interno di quello che viene definito approccio qualitativo, il cui obiettivo è quello di accedere alla prospettiva del soggetto intervistato, dandogli piena libertà di espressione. La ricerca si avvale quindi di strumenti di carattere qualitativo: in primo luogo l’intervista in profondità [5] effettuata agli 8 membri che costituiscono il gruppo fondatore di Gamma e ad altri 8 dipendenti privilegiati, fortemente rappresentativi per la formazione della cultura organizzativa. Inoltre, per la rilevazione degli artefatti, si è utilizzato lo strumento dell’osservazione partecipante [6], effettuata sia nella sede di Roma che in quella di Treviso. Le interviste sono state raccolte con l’ausilio del registratore audio e trascritte mantenendo il testo il più possibile aderente al parlato, utilizzando però la punteggiatura per facilitare la lettura e la fruibilità delle testimonianze. L’analisi dei materiali empirici è stata effettuata attraverso la tecnica dell’analisi tematica [7], seguendo la griglia degli argomenti che hanno costituito la struttura dell’intervista in profondità. Le trascrizioni sono state scomposte in base ai temi di riferimento. In pratica, gli stralci delle interviste sono stati estrapolati dal testo a cui appartengono e conseguentemente accorpati in base al tema.

Alcune delle opinioni dei soggetti intervistati hanno portato alla luce fatti importanti accaduti all’interno dell’azienda e, inoltre, sono stati rilevati degli aspetti dell’organizzazione del lavoro che rappresentano dei “fattori sorpresa”. Per quel che riguarda l’osservazione partecipante, questo strumento si è rivelato molto utile per rilevare gli artefatti dell’azienda, nel corso dei giorni trascorsi nelle sedi di Roma e Treviso. Il ricercatore ha annotato su un taccuino tutto ciò che si è ritenuto utile per poi descrivere gli artefatti.

5. Tutto ciò che parla ma non ha voce: gli artefatti

Gli artefatti sono i prodotti di un’organizzazione immediatamente osservabili. Per definizione quindi, tutti gli artefatti sono visibili all’occhio dell’osservatore, ma non per questo sono facilmente decifrabili. Come già indicato in precedenza, nell’indagine svolta gli artefatti sono stati rilevati attraverso l’osservazione partecipante e rappresentano il primo impatto con la cultura organizzativa.

La dirigenza sceglie per le sedi di Gamma un particolare stile architettonico: l’open space. La disposizione architettonica dell’open space è concepita per incoraggiare la comunicazione e le relazioni interpersonali, re-inventando quindi l’ambiente lavorativo e trasformandolo in un luogo in cui l’atmosfera rilassata e familiare avvolge i lavoratori e favorisce il libero sfogo della creatività. L’open space richiama una soluzione di continuità con lo stile architettonico del passato proprio dei luoghi di lavoro e la fine dell’ufficio privato. Il luogo di lavoro tende a diventare ambiguo, un po’ casa, un po’ piazza; diviene fondamentale in considerazione soprattutto del fatto che i dipendenti trascorreranno la maggior parte della loro giornata in ufficio, “senza badare a orari”: è essenziale quindi renderlo il più possibile fruibile nei momenti pausa. Architetti e arredatori d’uffici sono esattamente a conoscenza del rapporto tra ambiente lavorativo e motivazione del lavoratore: illuminazione, colori, temperatura, arredamento, sono gli elementi che caratterizzano la scenografia organizzativa nella quale ogni giorno avviene la complessa rappresentazione che si concretizza nella produzione di beni o nell’ erogazione di servizi (Goffman, 1969; Kunda, 2000). L’architettura contribuisce inoltre a comunicare lo status del dipendente: infatti, nonostante sia difficile rilevare le divisioni gerarchiche dalla semplice osservazione degli elementi più immediati, tali divisioni possono essere però dedotte dalla particolare postazione dei gruppi di lavoro, la quale sembra rispecchiare sia le differenziazioni esplicitate dall’organigramma aziendale, sia lo stereotipo legato al lavoro svolto dal dipendente. Così come l’architettura, anche l’arredamento e i benefits messi a disposizione dalla leadership, tra cui la palestra, il massaggiatore, i letti a castello, il biliardo, il giardinetto Zen e altri ancora, rappresentano fattori determinanti da un lato per la comunicazione del modo d’essere di Gamma e della propria identità, dall’altro come importante elemento motivante per coloro che vi lavorano.

C’è quindi la volontà di costruire un ambiente originale, informale e ludico, che superi la concezione spazio-temporale che ha separato nell’era industriale il lavoro dal tempo libero: l’abbigliamento informale e pratico dei dipendenti, l’esistenza di rapporti amicali, di relazioni che vanno oltre l’essere semplici vicini di scrivania o colleghi, e il particolare gergo utilizzato dalla “e-people”, così si autodefiniscono i dipendenti, rappresentano un forte collante che unisce la “famiglia” Gamma. Ma riescono realmente a creare un forte senso di appartenenza verso l’azienda?

6. Il cuore della cultura organizzativa: gli assunti profondi

Le interviste in profondità alle persone che hanno contribuito in modo sostanziale alla nascita della struttura organizzativa e dell’innovativo modello culturale di Gamma, hanno permesso la rilevazione di materiali che altrimenti difficilmente sarebbero venuti alla luce.

La ricerca ha portato all’individuazione di numerosi assunti profondi sui quali la leadership ha costruito la cultura organizzativa dell’azienda. L’assunto attorno al quale ruota l’organizzazione del lavoro, la concezione di sé e di cosa rende l’azienda Gamma diversa dalle altre aziende che operano nello stesso settore, è quello che riguarda l’essere una comunità, “siamo una famiglia”: l’organizzazione è quindi basata principalmente sul fattore emozionale. A questo assunto sono legati quelli che riguardano il corretto comportamento da tenere per far parte dell’azienda: sono fondamentali la solidarietà di gruppo, la disponibilità verso gli altri, il forte senso di appartenenza verso Gamma e il ruolo di primo piano giocato da una comunicazione diretta e alla pari, superando gli status lavorativi. La convinzione che costituire una comunità sia la soluzione organizzativa più produttiva è riflessa in altri assunti come l’importanza del “lavorare in amicizia” e la “cura per le relazioni interpersonali”. In relazione a come svolgere il proprio compito, la base del metodo lavorativo è la “tendenza ad agire”; ci si aspetta quindi che tutti abbiano la padronanza del proprio lavoro. La responsabilità individuale e l’autogestione dei tempi sono caratteristiche prioritarie, richieste a tutti i dipendenti: il fattore libertà è sentito all’interno del gruppo fondatore in modo unitario.

L’organizzazione del lavoro “a progetto” rende l’orario lavorativo estremamente flessibile, tanto da essere spesso considerato dai dipendenti un fattore caotico, poco controllabile: “l’importante è rispettare le scadenze imposte”. Quindi, se da un lato l’organizzazione informale favorisce una libertà sia lavorativa che espressiva, comunque maggiore rispetto alle altre realtà lavorative, dall’altra questa stessa libertà è causa di un forte malcontento tra i membri del “gruppo fondatore”, proprio per l’assenza di un protocollo aziendale, di regole precise sulla gestione dei tempi lavorativi e sulla mancanza di un percorso di carriera definito.

La socialità è favorita dalla scelta di un’architettura aperta e dinamica, che immerge i dipendenti in un ambiente ludico, informale e partecipativo. Una gestione del tempo e dello spazio così particolare ha importanti conseguenze sul tempo libero dei membri del gruppo. La maggior parte delle persone intervistate lo considera come una parte fondamentale della vita. Non di rado però, il tempo libero viene speso in azienda, e all’interno dell’entità Gamma vengono riversati i propri interessi personali. Secondo la concezione della leadership, “i dipendenti hanno bisogno di stimoli e di entusiasmo, per far in modo che si sentano partecipi e coinvolti nelle scelte effettuate”. Per il gruppo fondatore è importante che le persone che lavorano in azienda si sentano effettivamente parte di un gruppo: l’assunto secondo il quale “decidiamo assieme”, è percepito dai componenti dell’organizzazione come fondamentale.

Un ulteriore assunto messo in evidenza è “il lavoro rende vivi”: il lavoro è concepito come un fattore sia necessario, per motivi strettamente economici, sia espressivo, che quindi può contribuire alla crescita di una passione personale. L’assunto che sostiene l’importanza dell’attività lavorativa è quello della “crescita professionale” e il “contare sulle proprie forze: l’impegno, la passione, il perseverare, il portare avanti quello in cui si crede, contare sulle proprie capacità e non smettere mai di crescere”.

I membri del gruppo fondatore hanno una forte consapevolezza di come gestire il lavoro, di come prendere le decisioni e di quali sono le caratteristiche che uniscono le persone che lavorano nell’azienda: “siamo bravi ragazzi, motivati, giovani, non individualisti, abbiamo entusiasmo, siamo flessibili: sono queste le cose che più ci rendono diversi dagli altri”. La leadership ha quindi una precisa concezione di sé e dell’intero gruppo: “non siamo persone comuni”. Di conseguenza, è di primaria importanza il criterio di selezione delle persone da assumere. Questo ha come obiettivo prioritario di perpetuare la cultura: viene assunto chi saprà stare all’interno dell’azienda. Le selezioni si svolgono nella prospettiva di assumere ragazzi che siano il più possibile simili, a livello caratteriale, a quelli che fanno già parte della “famiglia”. La leadership tende ad assumere infatti persone che siano in grado di condividere gli assunti profondi dell’organizzazione e che siano disposte a vivere nell’ambiente attivato dalla leadership stessa.

Nel periodo di forte espansione aziendale, il management ha ideato un programma di trasferimento dei valori aziendali chiamato Soul Program, il quale ha come fine quello di preservare la cultura e di trasmetterla ai numerosi nuovi assunti. Rispetto agli obiettivi iniziali dell’indagine, e in relazione anche allo stesso Soul Program, è utile evidenziare un fattore sorpresa che riguarda la distanza culturale tra i nuovi assunti e la leadership, esplicitata da quest’ultima. La cultura di Gamma è considerata dal gruppo fondatore come una forza che deve essere utilizzata: i cambiamenti della cultura sono quindi ritenuti indesiderabili.

Un fattore molto importante che è stato rilevato riguarda l’atmosfera del periodo iniziale della storia di Gamma. L’azienda non viene vissuta come un semplice posto di lavoro, ma qualcosa di più: “è un’isola felice in cui realizzare i propri sogni”. Il gruppo fondatore guarda con nostalgia ai “tempi passati”, lamentando in modo compatto il fatto che i nuovi arrivati non abbiano la consapevolezza della “fortuna di lavorare in un posto come Gamma”.

Conclusioni

Il lavoro svolto permette di conoscere, seppur in modo sicuramente non esaustivo, le ragioni degli “approcci morbidi” alle organizzazioni. In seguito all’attenzione rivolta alla gerarchia, alle procedure e alla tecnologia, oggi è ampiamente riconosciuto che uno dei fattori determinanti nella vita di ogni organizzazione si trova nel cuore e nella mente dei suoi membri. La leadership esercita sottili pressioni sui dipendenti finalizzate all’aumento deciso del loro coinvolgimento; tali pressioni sono capaci di far nascere in essi un complesso rapporto di amore-odio verso un’impresa sempre più attenta alla loro crescita professionale, ma anche sempre più esigente nel richiedere loro una totale dedizione.

L’analisi del caso Gamma mostra il reale tentativo di organizzazione il lavoro secondo questo approccio. Di seguito vengono indicati i più significativi “modus operandi” all’interno dell’organizzazione, cioè della “comunità lavorativa”. Essi sono: forte spirito comunitario e familiare, cura delle relazioni interpersonali, informalità e apertura, comunicazione diretta, rapporti informali e amicali, flessibilità dei tempi lavorativi, lavoro “a progetto”, dipendenti responsabilizzati, tendenza all’agire e ad autogestire il proprio compito, imparare lavorando, ruoli variabili in relazione alla situazione lavorativa.

Queste caratteristiche disegnano in modo essenziale e preciso la vera e propria “carta organizzativa” che il gruppo fondatore ha condiviso sin dall’inizio e che cerca di trasmettere a tutti coloro che entrano a lavorare in azienda. Infatti, in Gamma è evidente una non totale ma pur forte condivisione degli assunti profondi da parte dei suoi dipendenti.

Ciò che ho rilevato è un sostanziale equilibrio all’interno della cultura organizzativa: questo equilibrio non impedisce però il sopraggiungere di alcuni “fattori di tensione”, dei quali si è avuto modo di parlare, che mettono a dura prova l’assetto economico e l’unità culturale dell’azienda. Vediamo infatti che nel periodo in cui Gamma attraversa una forte crisi economica, che tocca il suo apice nei consistenti tagli al personale e nel cambio ai vertici dell’azienda, prendono forma due sottounità, due gruppi che applicano differenti schemi culturali. Questi due gruppi sono rappresentati dai cosiddetti “nuovi arrivati” in azienda e i “grandi vecchi”, cioè i fondatori di Gamma e della sua anima. Nonostante non esista quindi in Gamma una totale condivisione da parte dei dipendenti degli assunti profondi della leadership e del messaggio ideologico, si può pensare che questo accada non solo perché il soul program, e quindi la struttura preposta a tale scopo, non è entrato mai a regime, quindi a causa di un dato modificabile, ma anche perché, come la letteratura e i numerosi studi sul tema suggeriscono, l’acculturazione, la costruzione e la socializzazione della cultura organizzativa, è un processo lungo e arduo da effettuare, quindi a causa di un dato difficilmente modificabile da parte della leadership. Nessun dirigente potrà mai controllare la cultura organizzativa in maniera totale (Morgan, 1986).

In conclusione, esiste una sorta di equilibrio tra i tre livelli della cultura organizzativa - cioè artefatti, ideologia e assunti profondi, assimilabile al concetto di coerenza interna, descritto da Schein (Schein, 1985).


NOTE

1] Bonazzi G., (2002), Come studiare le organizzazioni, Il Mulino, Bologna.
2] Ibidem.
3] Battistelli F. a cura di (2001), La cultura delle amministrazioni, Franco Angeli, Milano.
4] Schein E. H. (1985), Cultura d’azienda e leadership, ed. Guerini e associati, Milano.
5] Le 16 interviste effettuate hanno una durata minima di 1h e 30 e una durata massima di 1h e 50. Per un approfondimento sull’intervista qualitativa si veda Gianturco G. (2004), L’intervista qualitativa: dal discorso al testo scritto, Guerini, Milano.
6] L’osservazione partecipante è stata effettuata nei mesi di Marzo e Aprile 2002 nell’ambito della ricerca di sfondo (tre visite - di una giornata lavorativa ciascuna - nella sede di Roma) e durante la ricerca sul campo in occasione delle interviste in profondità nei mesi di Ottobre e Novembre 2002 (4 giornate lavorative presso la sede di Treviso).
7] Cfr. Macioti M. I. (1988), La disgregazione di una comunità urbana, Siares, Roma.


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